Rédiger un mémo persuasif
Comment asseoir sa crédibilité au moyen d'écrits professionnels de qualité.
Les conseils de Mohammed Z. Hafi, directeur au sein de P-VAL Conseil.
Propos recueillis par Ophélie Colas des Francs pour Management
Décryptage du Monde des grands chefs étoilés par Antoine Auffret, Manager P-VAL Conseil
L’objectif d’un grand chef est de créer une vision, de la faire comprendre et de la partager, tant avec son équipe en cuisine, en salle avec ses clients que dans les guides culinaires avec les critiques. Une lecture Monde montre que plusieurs Mondes de référence se rencontrent dans l’univers des chefs étoilés.
Le Monde des grands chefs possède un socle commun domestique. Le respect des traditions, la recherche de pérennité et la transmission forment une volonté partagée par la plupart des grands chefs. De plus, l’organisation des cuisines revêt une structure et un fonctionnement très hiérarchique, presque militaire, où les rôles et les responsabilités sont précisément définis et respectés.
Appuyé sur les traditions, le Monde des grands chefs est également un monde d’inspiration. Le Monde du chef d’un restaurant constitue ce qu’on appelle généralement " le style de la maison ". A travers sa sensibilité et sa perception du monde qui l’entoure, le chef cherche à construire une vision singulière en réinterprétant les traditions. Le chef est en recherche permanente de créativité et se nourrie par les rencontres avec son environnement.
Les grands chefs sont très souvent Monde de l’opinion. La critique culinaire est le principal instrument du jugement de l’opinion et les étoiles sont l’expression de la reconnaissance.Le nom des chefs étoilés devient alors une marque et leur médiatisation est le signe du succès : ouverture de nombre de restaurants à travers le monde au nom de ces grands chefs (détenus en propre ou intervenant à titre de conseil) ou création de marques au nom de ces grands chefs ; par exemples : Alain Ducasse, Bernard Loiseau, Paul Bocuse, Joël Robuchon ou encore Marc Veyrat.
Les grands chefs utilisent en partie l’industriel comme moyen de mettre en œuvre leur vision. Les recettes sont formalisées (ingrédients, proportions, grammage, présentation de l’assiette,…) et leur réalisation processisée.Cependant l’industriel reste partiel et est souvent largement tempéré par l’inspiration. Le ressenti et le jugement individuel restent essentiels en cuisine, par exemple pour le temps de cuisson ou les assaisonnements.
Mélange savoureux de traditions et de créations, le Monde des chefs étoilés est une combinaison inextricable entre domestique et inspiration accompagnée d’une forte dose de Monde de l’opinion et d’une pincée d’industriel.
2009 : Ce qui change dans le Monde de vos clients ?
Les éléments clés qui changent
L’incertitude du lendemain qui conduit à se recentrer sur l’essentiel
- Back-to basics
- Simplification des modes de fonctionnement et des offres
La maîtrise des coûts
- En faisant attention à ne pas casser les leviers de succès
- Mutualisation, recherche de taille critique, centres de services partagés
- Cash-flow management
Le focus sur les revenus
- Défendre les métiers de base
- Améliorer significativement la performance commerciale
La confirmation du capital humain comme facteur clé de différence
- L’efficience individuelle et collective
- La conquête des talents
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Le focus 2009
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La grandeur
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J’apporte de la prédictibilité
Je réalise ce que j’annonce.
Je m’engage. Je connais mes chiffres
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La reconnaissance
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Je suis reconnu par la filière Finance pour ma fiabilité, mon progrès, au delà du budget.
Je peux conforter et développer mes missions
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L’interaction collective
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Je fais simple, sans complexité, avec les autres
Je suis sélectif dans mes choix et l’allocations des ressources.
Je développe le cœur business en tirant parti de tous les talents, sans silo
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La prise de décision
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Je saisis les opportunités. Je pilote ma contribution au P&L. je fais de la vitesse mon allié
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Déployer les passerelles
Tirer le meilleur parti de vos portefeuilles clients : cross-selling, montée en gamme, vente solution,
Allouer votre effort commercial en prospection et en foisonnement là où c’est efficace, et non là où vos équipes sont confortables
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Gagner les appels d’offres en équipe : identifier et réussir ceux qui ne doivent plus être perdus
- Aligner votre force de vente sur vos business models cibles
- Repenser votre pilotage commercial pour sécuriser 2009
Simplifier vos fonctions supports RH, Finance, …
Optimiser votre efficacité qualité et coût en développant des centres de services partagés
Construire un tableau de bord qui associé progrès comparé et budget, avec des indicateurs de causes et pas seulement d’effets
Comment traiter les objections par temps de crise ?
Les conseils de Mohammed Z. Hadfi, directeur au sein du cabinet P-VAL Conseil (propos recueillis par Muriel Jaouen pour le magazine Management)
Les objections majeures que vous rencontrez
" Vous êtes trop cher "
L’objection du prix est attendue. Et c’est justement parce qu’elle est prévisible qu’il faut préparer la réponse en amont de l’échange commercial. En période de crise, le prospect a l’obsession de l’économie. Ne cherchez pas à lutter contre. Avant toute chose, fermez d’emblée la porte à tout discours dépréciatif. Votre offre est jugée trop chère ? Justifiez son prix. Il faut que la discussion s’établisse sur un socle valorisant. Les leviers sur lesquels vous jouerez ensuite n’en seront que mieux appréciés. Vous pouvez maintenant entrer dans la pure négociation. Et vous n’emporterez le morceau que si vous savez faire preuve de souplesse. Pour être en phase avec votre interlocuteur, vous devez savoir entendre que vos tarifs ne sont pas les bons et qu’il faut les reconsidérer. Mais encore faut-il que vous disposiez d’une marge de manœuvre suffisante. Idéalement, vous aurez donc préalablement défini avec votre hiérarchie le fameux BATNA (pour " best alternative before non agreement "), autrement dit un prix plancher. Dès lors, vous disposez dans la négociation d’un périmètre d’autonomie pour jouer sur différentes variables d’ajustement et recentrer la valeur de l’offre sur les besoins prioritaires du prospect - produit, performance, valeur d’usage …- en la délestant de certaines options ou services associés. Et si vous ne disposez pas de cette marge de manœuvre, faites remonter chez vous l’information jusqu’aux strates décisionnaires. Car ce n’est qu’avec une offre redéfinie que vous pourrez entamer avec le prospect le jeu classique de la négociation.
"Nous n’avons pas suffisamment de visibilité "
Ce n’est pas une surprise, le prospect botte en touche pour gagner du temps. Ne le braquez en aucun cas, ne le contredites jamais d’emblée. Plus on contre une opinion, plus on la renforce. Comme dans les sports de combat, le vendeur, plutôt que de parer les coups en dur, doit les accepter pour retourner le mouvement à son avantage. Ne cherchez donc même pas à discuter la position de votre interlocuteur. Mais n’abdiquez pas pour autant. Réinscrivez-vous immédiatement dans son agenda stratégique. Quelles sont ses échéances ? Des arbitrages sont-ils d’ores et déjà programmés ? Comment votre offre peut-elle se caler au mieux sur ce calendrier ? En période de crise, où les repères et les réflexes se trouvent bousculés, vous aurez parfois intérêt à prévoir plusieurs tentatives d’approche et de relance. Le tout étant de rappeler votre prospect au bon moment. Une bonne connaissance de son activité s’avère ici précieuse : un marché saisonnier, des annonces financières, une réorganisation ou des événements internes constituent autant d’indicateurs pour affiner le calendrier de vos prochaines prises de contact. Insistez sur votre souci de ne pas la harceler et prenez date avec lui. Ce qui vous laisse le temps de remonter l’information en interne pour alimenter la réflexion et préparer une posture commerciale plus adaptée à ses objections, avant de revenir vers lui avec une argumentation blindée.
" Notre secteur est sinistré, on réduit la voilure "
Souvenez-vous du fameux mot de Warren Buffet : “C’est quand la mer se retire qu’on voit ceux qui se baignent nus”.
Votre prospect joue la carte du minimalisme, renvoyez-lui l’argument de l’opportunisme. La crise frappe tout le monde de plein fouet, n’est-ce pas le moment rêvé pour marquer une embardée, faire la différence avec l’ensemble de la concurrence et de prendre dès aujourd’hui une longueur d’avance ? Le travail de préparation est ici crucial. Interrogez des clients présents sur le même domaine d’activité que votre prospect, capitalisez sur vos propres connaissances des marchés. Et faites valoir votre capacité à benchmarker le secteur : les concurrents de votre prospect, vous discutez régulièrement avec eux, vous connaissez leur situation et leur stratégie.
Autant d’informations précieuses que vous n’hésiterez pas à distiller à doses homéopathiques. Le prospect appréciera.
" Ce n’est pas à mon niveau que les choses se décident "
En période de crise, la cartographie des décideurs évolue. Soit dans le sens d’un contrôle accru. En temps de crise, la reprise en main par les directions achats, chez les grands comptes, ou les directions générales, dans les plus petites structures, est fréquente. Soit, à l’inverse, dans le sens d’une dilution des responsabilités, effet également symptomatique des périodes agitées. La décision relèvera alors d’interlocuteurs multiples, qui ne recevront pas vos arguments de la même manière. Certains se montreront plus sensibles aux aspects business, d’autres aux éléments techniques, ou encore à la dimension d’usage. D’autres tiendront avant tout à leur capacité d’influence. Le prospect se défausse ? C’est sans doute en toute bonne foi. Vous allez devoir identifier le ou les vrais pôles de décision, en procédant directement – “vers qui dois-je alors m’orienter ?”- ou par élimination – “si ce n’est pas le directeur commercial, c’est peut-être la direction des achats ?”. Victoire, votre interlocuteur finit par lâcher l’info. Pour lui témoigner votre reconnaissance, proposez-lui de “jouer collectif” : pourquoi ne pas travailler ensemble à convaincre ledit responsable, dans l’intérêt de tous ? Vous vous associerez ainsi une aide précieuse, tout en lui donnant l’impression de vous transformer de votre propre chef en allié. Rappelez-vous que dans les périodes tendues, un client n’achète pas parce qu’il a compris, mais parce qu’il a la sensation d’avoir été compris. Enfin, le cas échéant, n’hésitez pas, tout en gardant la main, à sortir de votre chapeau un profil plus approprié à celui qui, en face, tire les ficelles.
"On va sans doute faire en interne"
Attention, l’objection est sans doute moins factice et anodine qu’il n’y paraît. Si le prospect dit vrai, c’est qu’il ne voit pas en quoi votre produit ou service justifie un surplus d’investissement. Votre tâche devient d’autant plus délicate que vous devez abattre deux niveaux de résistance : le refus générique de l’externalisation et le refus spécifique face à votre offre. C’est en vous attaquant au second que vous ébranlerez le premier. Demandez au prospect ce qu’il attendrait idéalement d’une offre extérieure. Puis embrayez en déroulant le B-A Ba de l’argumentation commerciale : valeur ajoutée intrinsèque de votre offre, plus produit, plus service, retour sur investissement.
" Tous les projets sont gelés "
Fin de non recevoir. Prenez-en acte, sans chercher à batailler en vain. Un budget, ça se reconduit. Rappelez que l’objectif n’est pas de conclure une vente aujourd’hui, mais de présenter votre offre. Essayez néanmoins de mettre en lumière avec votre prospect le coût de la non-action. Plus ce coût est élevé, plus vous élargirez votre périmètre de manœuvre. Autre approche : allez dans son sens : "Vous avez raison, ça va mal, ça n’est pas le bon moment". Il s’agit de stimuler chez lui un réflexe de résistance. Lorsque vous l’aurez fait toucher le fond de la piscine, il remontera de lui-même, en énumérant des éléments positifs (“tout n’est pas si noir”, “nous avons su anticiper”, “nous avons quand même quelques coussins de sécurité”) que vous pourrez saisir comme autant de perches. Mais sachez aussi abandonner. En temps de crise encore plus souvent qu’en période calme, mieux vaut resserrer sa cible et miser sur les forts potentiels.
Les trois temps de votre argumentation
La réponse aux objections se construit en trois temps. La préparation, d’abord, qui s’articule autour de deux questions : “Quel est l’impact réel de la crise pour le prospect”, “Dans ce contexte, quelle est la valeur réelle de mon offre” ? Vient ensuite le traitement du problème. Le vendeur accuse réception de l’objection : “J’entends vos arguments et les comprends”. Il fait parler le prospect pour collecter le maximum d’informations et faire la part entre les objections fondées et les fausses barbes. Il pourra alors construire une argumentation “en phase” avec ses attentes et ses contraintes et adapter au mieux son offre : changement d’approche, mise en place ou suppression d’options, reconnexion avec le bon circuit de décision.
“Fausses barbes”/ “vraies objections de crise”
Il est important de repérer les objections liées à la crise car elles requièrent de la part du vendeur et de son entreprise un réel effort de synchronisation avec le prospect (en termes de tarifs, de circuit de décision ou de constitution de l’offre).
Les fausses barbes, elles, se traitent plus sur la forme que sur le fond. Silence, assertivité, valorisation… ici, les techniques comportementales jouent à plein : à condition de savoir les utiliser. Ces armes puissantes doivent être maniées avec précaution car les maladresses se payent cash.
Enfin, un moyen simple de différencier fausse barbe et objection réelle ; c’est de creuser et de rendre l’objection factuelle. " Trop cher ? Par rapport à qui ? Dans quelle proportion ? Que proposez-vous personnellement ? " Le simple fait de répondre est un signe.
Comment rédiger une proposition commerciale ?
Les conseils de Bruno Jourdan, associé au sein de P-VAL Conseil, recueillis par Laurent Bailliard pour Action Commerciale
Arguments mal présentés, réponses stéréotypées, absence de critères spécifiques... Les propositions commerciales sont souvent bâclées. Voici comment faire de ce document un réel outil au service de la vente.
Vos commerciaux sont des "vendeurs nés". Ils ont le sens de la repartie, le contact facile, le verbe aisé. Ils maîtrisent les techniques de vente et leur argumentaire produits. Pourtant, bien (trop!) souvent, ils n'arrivent pas à conclure une vente... Que s'est-il passé entre le moment où le commercial quitte son client et l'instant où il apprend que sa solution n'est pas retenue? Le vendeur a tendance à oublier que l'acte de vente ne s'arrête pas à la poignée de main au terme du face-à-face, mais continue avec la rédaction de la proposition commerciale, trop souvent bâclée. Selon une enquête
Cernez correctement les besoins
Une "propal" réussie reflète la discussion que le commercial a eue avec son client. Pour ce faire, le vendeur doit parvenir à cerner, lors de l'entretien, l'ensemble des besoins de son prospect pour lui expliquer comment son produit ou son entreprise pourra y répondre. Le document doit donc être personnalisé et ne comporter que les éléments sur lesquels le commercial et le prospect sont tombés d'accord. De fait, seul le commercial présent en entretien de vente doit rédiger la proposition tandis que les documents stéréotypés et écrits à l'avance sont à bannir. A noter, ce texte ne pourra, en aucun cas, rattraper un process commercial mal engagé.
Que mettre dans une proposition commerciale? Vous travaillez certainement dans une formidable entreprise avec une belle histoire et des produits exceptionnels... Malgré tout, ce n'est certainement pas par ces informations que votre proposition doit commencer! Le document doit mettre en avant le client et les problèmes qu'il rencontre. Mais attention à ne pas vous appesantir sur son organisation. En effet, il connaît certainement celle-ci mieux que vous et vous risqueriez de faire des erreurs. Vous devez donc exposer, dans une première partie, la problématique du client le plus objectivement possible, afin de lui montrer que vous avez cerné ses besoins. Afin de rester neutre sur ces constats et de ne pas apparaître comme un "donneur de leçon", vos phrases peuvent ainsi commencer par "vous estimez que...", "vous constatez que...".
La deuxième partie du document explique en quoi votre entreprise peut répondre aux attentes du client. Là encore, la tentation est grande de faire un copier-coller de votre plaquette commerciale, ou d'exposer un argumentaire général qui peut être ainsi repris pour l'ensemble de vos réponses à un appel d'offres. Cette démarche est pourtant à proscrire. En effet, ce n'est pas au client de faire le lien entre ses besoins et vos points forts. Vous devez donc expliquer en quoi l'histoire de votre société prouve que vous pouvez apporter une solution aux problèmes du client. Cette recherche de crédibilité peut ainsi vous pousser à mettre en avant certaines références très proches de la problématique du client. Il est judicieux, à ce stade, d'évoquer les différentes certifications obtenues tant sur le process de fabrication de vos produits que sur vos solutions.
Retrouver l'article dans Action Commerciale N°292 - 01/01/2009 - Laurent Bailliard ou sur www.actionco.fr
Les clés pour remporter une appel d'offre dans le contexte actuel. Interview de Bruno Jourdan, associé de P-VAL conseil, par Actionco.fr
Les appels d'offres sont devenus le bras armé des directions des achats. Ils remplacent de plus en plus les marchés passés de gré à gré entre une direction et son fournisseur. La concurrence est désormais systématisée et industrialisée. Bruno Jourdan, fondateur du cabinet P-Val Conseil, spécialisé dans le management et la vente de solutions complexes et auteur de l'ouvrage "Gagner les appels d'offres en équipe", nous livre les clés pour remporter une compétition dans ce contexte.
“Le leader est celui qui crée un Monde auquel les autres veulent appartenir”
Nous souhaitons tous développer notre Leadership : nous voulons que nos grandes idées deviennent réalité, que nos partenaires s’engagent dans l’action. Nous voulons des équipes motivées qui résolvent les crises et qui créent de la valeur.
P-VAL a conçu une approche totalement nouvelle de votre leadership. Notre nouveau séminaire vous permet de développer les compétences nécessaires pour " créer un Monde auquel les autres veulent appartenir ".
Avec la démarche des Mondes, vous comprendrez mieux pourquoi les personnes agissent de telle manière. Vous saurez créer et communiquer une vision forte et concrète de votre stratégie. Vous saurez engagez vos équipes dans des actions efficaces, sur l’essentiel, en prenant en compte leur leviers de motivation
Un cadre à haut-potentiel d’un groupe international du BTP témoigne
" Ce séminaire a eu un impact majeur sur ma carrière et ma vie personnel. J’en ai retiré des enseignements concrets, très utiles et j’ai vécu des moments forts. J’ai apprécié les débats et la richesse d’un groupe multiculturel "
Très flexible, notre approche s’adapte à vos enjeux et aux transformations auxquelles votre entreprise doit faire face. De deux à cinq jours nous mettons l’accent sur votre problématique : management multiculturel ; dynamique de croissance ; déploiement d’un grand projet d’entreprise 2015, passage d’un monde Produit à un monde Service, réorganisation d’un département d’ingénierie,…
Ces problématiques variées ont besoin de créateurs de Monde efficaces.
Do you really know your organisation's world?
Understanding and assessing your organisation’s culture or “world” can mean the difference between success and failure in a fast and complex business environment. In the same time, senior managers often have a view of our organisation’s world that is based more on hope than a view grounded in objective facts.
Imagine you were asked to describe your organisation to an outsider. How would you answer the following questions ?
- Around here what is really important, what makes you great?
- Around here who get promoted? On which principles?
- Around here what behaviours get rewarded?
- Around here who fits in and who doesn’t?
- What ten words would you use to describe your company?
In reality, what management pays attention to, and rewards are often the strongest indicators of the organisation’s culture and way of behaving. This is often quite different from the values it verbalize or the ideals it strives for.
- Does your management encourage or discourage innovation and risk taking?
- Does it reward employees challenging old ways of doing things?
- Is rapid change the norm or does management protect the status quo?
- Does the organisation value excellence in depth or is the mentality simply “just ship it”?
- Is well being of employees a deep concern or is management completely focused on task performance and KPI ?
This kind of inquiry on your actual world can give insight into the real way your organisation is running and some of its underlying values and norms. It may not even resemble the world management thinks it has created!
Don’t fool yourselves!
It is critical that you find out who you really are as well as striving for you want to be. Our World assesment can provide measurable data about the real organisation values and norms that can be used to foster transformational changes your company may need. It can dispel management’s illusions about what really matters and will tell them how far off the mark things really are. Management may find that it is not practising what it preaches. However telling the CEO the truth about the organisation he run is often dangerous to your career progress. Delivering such a message needs a bullet-proof methodology, communication skills and a willingness to take risks and confront conflict.
The content of your today’s world drives your practices and behaviours.
Your world operates at both conscious and unconscious level. Your world drives your organisation and it’s actions. It is somewhat the “operating system”. It guides how employees think, act and feel. It is dynamic and fluid. A “world” could be effective at one time, under a given set of circumstances and ineffective at another time. There is no generically good / bad world. Some worlds are fitting your strategy and your business environment; others are just driving you in the wrong way at full speed!
One of the critical factors in understanding a corporate world is the degree to which it is leader-centric. If the CEO avoids conflict and tend to sweep it under the carpet, don’t be surprised if you see avoidance of conflict played out throughout organisation. The behaviour modelled by the management team profoundly shapes the culture and practices of the organisation. What managers emphasize, reward and punish tell you what is really important. Their reaction in a crises as well as what they routinely talk about, all sets the tone of the culture. The CEO could play the role of the guardian of the old world or act as a change agent set up to drive the company into a dramatically new world.
Why assessing your own world?
If you want to maximize your ability to attain its strategic objectives, you must understand if the prevailing culture supports and drives the actions necessary to achieve it’s strategic goals. World assesment enable a company to analyse the gap between the current and the desired world. This picture can be used to design interventions (bridges) to close the gaps and bring specific elements of culture into line. You may only need to change some practices and values while keeping a few precious core values intact, rather than embarking on a futile change to change the entire culture.
A dominant world might be pervasive throughout a big organisation and across business units and borders. But often subcultures coexist. They can share certain characteristics, norms, values and belief, or be totally different. They can function cooperatively or be in conflict with each other. They can differ by function (engineering vs marketing), by business units or by geographic region.
It could be both undesirable and unrealistic to try to homogenize the worlds across the whole organisation. Still a thoughtful assesment of the different current worlds can facilitate identity building and alignment of values and strategic goals across subcultures
Corporations that are growing fast must hire a large number of new employees. It is critical that these new hires get a good fit with the current world. If an individual is out of synch than the organisation’s cultural antibodies will attack. However there must also be a good fit with the world that you are trying to create. We could help providing assesment of the compatibility between the candidate’s personality, values and behaviours and both the current and desired world.
In more and more business change pace is increasing. Only organisation that adapt to this fast changing environment can survive, however, as Built to Last, by Jim Collins has demonstrated, enduring great companies are built on both a solid foundation of timeless core values, but also on the ability of their behavioural practices, secondary values, norms and cultural symbols. The secret of a lasting company is its ability to manage both continuity and change. Getting a profile of the today’s world and the desired one will enable your organisation to cope with technical or markets changes, deregulation and aggressive competition, new business models, growth, mergers and acquisitions.
Executive are frequently analytical and quantitative in their orientation. Having short and clear data on the world’s challenge they have to cope with is critical for them. P-VAL can provide theses deep insights in a few days and help top managers to behave as real leader that is act as the creator of a world to which people want to belong
Laurent Dugas is a partner of P-Val. He wrote books about complex selling and articles about cultural transformation. He works for big international companies.