- Sommaire des articles
- Fusions
- Le leader est celui qui crée un Monde auquel les autres veulent appartenir
- Vos managers sont-ils des leaders ?
- Créez des contacts commerciaux par vos petits déjeuners
- Créer une vision dynamique, clé de voûte de votre Monde Voulu
- Les recettes des PDG vendeurs à la conquête de votre Monde Marchand !
Fusions
Trois fusions sur cinq ne créent pas de valeur pour l'actionnaire.
Le ROI est souvent supérieur à 18 mois.
70 % des fusions échouent.
Pourquoi ?
Des causes récurrentes de fusions ratées identifiées avec les protagonistes :
- Pas de vision stratégique claire de ce que doit devenir la nouvelle entité après la fusion (déficit de Vision stratégique).
- Crise de confiance réciproque et incapacité à prendre des décisions rapidement ( flou du Monde Voulu).
- Hiatus entre les préoccupations lors de la négociation (stratégie, finance) et lors de la mise en œuvre (organisation, culture, personnes).
- Incompréhension culturelle entre groupes de pays différents (quels sont vraiment les Mondes à rapprocher).
- Incompatibilité des cultures (déficit d'accords).
Issues de notre pratique, voici les 8 pistes P-VAL pour réussir votre fusion :
- Préparer très en amont l'intégration et non seulement l'opération financière : faire deux équipes distinctes dès l'origine du projet.
- Aligner vision et valeurs : la première étape passe par un audit culturel pour identifier les points communs et les différences entre les Mondes à rapprocher : état de grandeur, reconnaissance, expression du jugement, figure collective.
- Mobiliser l'énergie des salariés par une communication constante et sans filtre.
- Assumer un leadership clair : pas de compromis dans la prise de décision, des créateurs et passeurs en confiance.
- Agir vite : les 100 premiers jours donnent le ton, sélectionner un nombre limité de Passerelles pour obtenir des résultats entre 6 mois et 2 ans.
- Se focaliser sur le métier et le client plutôt que sur l'organisation et les personnes.
- Concentrer les synergies sur les fonctions de back office (achats, informatique, gestion, RH) et ne toucher qu'en dernier aux fonctions "culturellement fortes" commerce, développement, production.
- Donner des signes clairs au management sur ce que l'on attend de lui : objectifs, primes.
L'étude du cas Novartis (fusion Ciba Sandoz)
Tout contexte est spécifique :
- avec des aspects favorables (même métier, même pays) et
- avec des aspects défavorables (compétiteurs frontaux)
Une réussite liée à une approche réfléchie articulée autour de trois axes :
- Communication étudiée vers les salariés, les investisseurs et le public : un nom nouveau porteur d'un Monde nouveau
- Planification serrée des objectifs à atteindre : 2 milliards d'économie sur 3 ans, 60% à un an, 80% à deux ans
- Respect mutuel obtenu en se focalisant sur le futur à construire (Monde voulu) et non sur un passé divergent : célébration en interne des succès dès qu'un objectif est atteint (nouvel état de grandeur), développement d'une vision attrayante du futur
La condition de réussite est l'implication des ressources humaines clés :
- Le top management : primes très significatives si obtention des objectifs liés à la fusion (jusqu'à 40%), pas de malus sous risque de départ.
- Les expertises clés : ici les chercheurs, par l'analyse de leur motivation propre (moyens, publications, autonomie, image entreprise, reconnaissance) et la satisfaction de tous ces critères. Comment faire d'eux des passeurs ?
Deux constats :
- Plus les personnes sont impliquées tôt dans le processus, plus facilement elles l'intègrent,
- Plus l'entité à laquelle elles appartiennent est petite plus l'intégration est rapide.
Les chantiers à mettre en oeuvre
Les chantiers de la DRH :
- Comparaison et harmonisation des statuts des différentes catégories de personnel (retraite, participation, rémunération)
- Gestion des avantages acquis de part et d'autre
- Chasse aux doublons
- Réorganisation des structures
- Métissage des cultures d'entreprise
- Plan de licenciement
- Gestions des départs volontaires
Les chantiers de la communication :
Le management se sent démuni pour communiquer vers les salariés pourtant il représente le meilleur canal de communication.
- La voie hiérarchique est plus crédible que celle des organisations syndicales ou celle des comités d'entreprise
- La hiérarchie la plus proche est celle dont on attend le plus
- Un cadre sur trois seulement est investi d'une mission officielle d'information
- Quatre cadres sur dix se déclarent démunis face à la demande
Les outils utilisés ne sont pas assez interactifs
- Une personne reçoit en moyenne 6 supports différents
- Les supports réguliers sont plus appréciés que les publications spécifiques
- L'intranet est exploité pour toucher tous les collaborateurs, mais de façon trop top –down
- Les outils interactifs sont très pauvres : conventions, réunions, forums
La critique porte plus sur le fond que sur la forme.
- La communication est négligée ou trop tardive de la part des dirigeants qui n'ont pas l'expérience des fusions
- Une fois l'annonce de la fusion et de la stratégie réalisée, il n'y a pas de communication opérationnelle
- C'est pourtant le début des questions pour les collaborateurs.